显性知识：定义、实例与方法

知识管理起源于20世纪70年代，管理理论家彼得·德鲁克和保罗·斯特拉斯曼等人发表了相关论文。根据德鲁克的说法，

知识必须不断改进、挑战和增加，否则就会消失。

20世纪70年代后期，斯坦福大学的埃弗雷特·罗杰斯和麻省理工学院的托马斯·艾伦发起的研究，使人们更好地理解了组织知识以及使用计算机存储这些知识。 到了20世纪80年代，人们对知识如何赋予企业竞争优势有了更深入的理解。但由于组织尚未调整其战略，知识管理举措的实施仍然不足。 20世纪90年代，知识管理成为许多公司的首要任务。直到野中郁次郎和竹内弘高出版了《知识创造型公司：日本公司如何创造创新动力》一书，企业高管们才对此给予更多关注。这使得知识管理获得了更多的关注。 在启动知识管理计划时，区分两种类型的知识非常重要：隐性知识和显性知识。本文将重点讨论显性知识。

什么是显性知识？

显性知识是可以在人与人之间直接表达和共享的知识。它已明确记录在有形形式中，例如标准操作程序或营销报告。操作指南和入职文档也是显性知识的例子。

显性知识以可以处理和存储、组织和解释的数据形式存在。它可以被清晰地表达和传达，其含义易于理解。这类知识在员工之间高度可共享，因为它可以被捕获在知识库中，或作为您知识管理策略的一部分。

显性知识与隐性知识

显性知识和隐性知识之间存在巨大差异。显性知识可以被正式记录和分享，而隐性知识则存在于您的员工头脑中。它来自于工作中获得的经验，可能难以阐明或表达。它以个人智慧、直觉和洞察力的形式存在。

现实情况是，所有知识都存在于一个谱系中，各种知识对您的业务都很有价值。

利用显性知识促进业务发展的优势

您可能会想，收集所有这些显性知识的意义究竟何在？事实是，它有很多优势。

增强组织敏捷性

当员工能够获取有用的显性知识时，这会增强您业务的敏捷性。您的公司可以行动得更快，因为组织知道组织知道什么。知识不再过多地存储在特定员工的头脑中，因此其他人可以利用这些文档。

清晰的沟通

记录显性知识可以明确已知事实，从而改善员工间的沟通。员工可以查阅他人的知识，减少因寻求同事帮助而浪费的时间。

更快的决策

拥有可用的显性知识意味着员工可以更快地做出决策。他们无需在组织中寻找合适的人来询问知识，因为知识已经触手可及。员工无需等待电子邮件或Slack回复，只需在Baklib的知识库中搜索正确答案。

无需重复造轮子

如果记录下公司过去已实现的解决方案，就可以减少重复现有工作的时间。员工无需从零开始构思新方案，而是可以从公司内他人的成功经验中获益。

减少错误

记录政策和流程能降低员工犯错的可能性。在执行任务时，员工可以参考文档，遵循既定流程，确保操作正确。

为组织创造知识资产

将显性知识系统化，能为组织创造知识资产。这些知识本身具有价值，从而提升了公司的净值。显性知识是公司的独特财富，应像保护商业秘密一样予以严格守护。

信息的获取权

捕获并分享显性知识，意味着员工能在正确的时间获取正确的信息。这改善了整个组织的知识流动，确保知识不会仅仅集中在少数员工手中而形成瓶颈。拥有正确的信息访问权，意味着员工能更有效地工作，从而带来更好的成果。

防止知识流失

当知识只存在于特定员工的头脑中时，一旦该员工决定离开组织，你就面临着失去这些知识的风险。如果在该员工仍在岗时，就将其部分知识捕捉并记录下来，将使他们的离职过渡更为顺畅，并帮助继任者更快地跟上节奏。

灵活的知识传递技巧

组织内部可以发生不同类型的知识传递。

1. 显性到显性

显性到显性的知识传递，是指将已有的显性知识进行组合，以创建新形式的信息。这种转变体现在你改变了文档的含义，以新的方式呈现它。

一些例子包括文档的数字化形式、将在线文档转换为PDF文件，或以数字方式共享文件。

2. 显性到隐性

显性到隐性的知识传递是一个被称为内化的过程。当个人努力提升其在特定领域的知识，吸收显性知识直到它成为个人可以应用的隐性技能时，内化就可能发生。

一些例子包括阅读文档、观看用户视频或通过指南学习。

3. 隐性到显性

隐性到显性的知识传递被称为外化，当个人将学到的知识应用到外部文档中时就会发生。他们将自己所知道的东西编码成他人可以理解和学习的格式。

一些例子包括媒体报道的新闻、产品评测、技术评测、可追溯性（Traceability）矩阵，或者撰写期刊和文章。

4. 隐性到隐性

隐性到隐性知识转移是指个体之间进行知识交换，使他们能够在内部学习和应用这些信息。这可能发生在教练和指导期间，或者当一个员工跟随另一个员工学习时。

一些例子包括口头传播、公共集会、小组讨论、市场调查和民意调查。

显性知识管理涉及的战略步骤

设定知识捕获与转移的目标

首先，你需要为知识捕获和转移设定目标。没有目标，你就不知道方向在哪里，你的知识管理策略也会缺乏重点。

关键在于理解你的组织通常在什么情况下会丢失知识，以及你的员工需要哪些信息来完成他们的工作。试着在脑海中描绘出对你业务而言最理想的场景。

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基于这些假设，尝试制定短期和长期目标。这些目标为你的组织面临的挑战和问题提供了具体的解决方案。短期目标有助于你完善策略，并帮助你判断是否走在正确的方向上。长期目标则是实现知识管理目标的大框架里程碑。

识别知识缺口

下一步是完成文档审计，识别你的知识缺口在哪里。如果你很长时间没有查看你的文档，那么很可能有许多领域需要更新。

当你仔细梳理过你的文档后，就很容易看出哪些主题缺失了。你也可以询问你的员工他们希望哪些知识被记录下来，并查看你的一些流程，以确定哪些任务应该被记录下来。

知识管理应该是一项团队工作。只有让所有员工都参与到文档工作中，才能充分利用组织的集体知识。这意味着知识管理应该自上而下地得到重视，你的高层领导团队应该在贡献知识方面发挥带头作用。

只有当知识共享成为公司每个人的优先事项时，知识管理才能取得成功。你应该通过经济奖励或其他形式的激励来表彰最佳贡献者。一旦你的知识管理工作走上正轨，员工就会看到参与其中的好处，但起步阶段可能会有些棘手。

你需要合适的工具来获取知识，否则知识管理将无法奏效。知识管理系统是你战略的重要组成部分，这就是为什么你需要一个工具，既能让你集中管理知识，又能让贡献者访问系统。

你应该考虑Baklib，这是一个强大的知识库平台，可以在内部用于获取知识。你可以为不同的贡献者设置角色，从而控制谁有权发布或删除内容。

Baklib允许你创建一个简洁专业的网站来存放公司知识，并且只有你的团队可以访问。使用所见即所得编辑器或Markdown编辑器，创作内容将变得轻而易举。

为您的团队、客户和组织创建一个自助式知识库。

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为每个主题设计模板

为了确保您的团队能够持续地创建内容，您需要为每个主题设计模板。如果没有适当的指导方针，员工将以不同的风格和格式创作内容，这会损害您文章的可理解性。

您的模板应明确规定员工应如何组织其内容。它应包含如何撰写标题、是否包含引言以及如何将文章格式化为章节的说明。您规定得越具体，员工就越容易创建出令读者满意的、风格一致的内容。

进行定期审核以检查团队贡献

您的知识管理系统不是一个静态资源，不能一劳永逸。检查您的团队对知识库的贡献频率是一个持续的过程。

如果员工的贡献未达到您的期望，那么您就知道是时候在组织内推动知识管理了。也许您需要让员工更容易地分享他们的知识，可能您当前的流程太复杂了。

利用分析工具收集反馈

合适的知识管理软件应配备分析功能，让您能够检查公司知识的绩效。一旦您开始建立一个有用、易于获取的公司知识库，您就会希望迭代改进流程，并了解哪些方面可以改进。

您的知识管理系统分析可以告诉您用户如何与您不断扩展的知识库互动。您可以发现用户搜索的术语、哪些内容最受欢迎，以及哪些内容最有价值。

将隐性知识转化为显性知识

您知识管理策略的一个重要部分是鼓励员工将他们的隐性知识转化为显性知识。这些难以捕捉的技能和经验可能对您的组织最有用，如果员工离职，这些知识的流失将是毁灭性的。

与个别员工沟通，请他们记录自己的隐性知识。向他们展示将隐性知识转化为显性知识的、非常有帮助的文档示例。

改进并维护流程

知识管理是持续进行的过程。您需要安排定期时间来检查您的策略是否按计划进行，并持续以最佳状态运作。很可能某些流程可以得到改进，而其他部分运作良好，可以维持现状。

显性知识管理示例

用户指南

用户指南或用户手册帮助用户操作特定的产品、服务或应用程序。

用户手册是提供给最终用户或客户的文档，其中包含有关如何有效使用特定产品或服务的说明。

Baklib 的用户手册

另请阅读：编写用户手册说明的终极指南

行为准则

行为准则是关于员工在组织内应遵循的行为的一套准则。

员工手册

员工手册是雇主提供给员工的一本书，概述了员工需要了解的与雇佣和工作相关的信息。

来自数据可视化专家的组织政策

操作手册

操作手册是雇主为员工提供指导，以便他们正确执行职能的文档。

标准操作程序

标准操作程序是一套逐步说明，使工人能够执行常规操作。

业务术语表

业务术语表是业务术语及其定义的列表，公司使用它来确保在整个业务中使用相同的定义。

花些精力记录公司的显性知识以提升生产力并促进业务发展，这是非常值得的。你需要结合策略与流程、员工的投入，以及合适的知识管理系统，才能有效地管理和分享这些显性知识。